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Aprendiendo que las debilidades son fortalezas. En un mundo donde todos debemos saber y hacer todo ¿Estás permitido tener debilidades? ¿Mis debilidades son el costo de mis fortalezas?

La Real Academia Española, define la palabra DEBILIDAD, como carencia de energía o vigor en las cualidades o resoluciones del ánimo. Molina (2016) la define como habilidades o actitudes que no podemos desempeñar directamente ya que no las dominamos. Desde siempre, las debilidades han sido vistas como negativas, la falta de algo, simplemente un aspecto que nos hace menos ante los demás. Por lo tanto, nos encargamos de desaparecer o esconder estas debilidades, que, en el mundo laboral, nos hacen menos competitivos. Nadie quiere ser considerado como débil o no competente. Todos tienen que ser buenos en todo.

Por el lado contrario, las fortalezas pueden ser definidas como habilidades y capacidades específicas para desarrollar tareas determinadas. Molina (2016).

Un jefe que no escucha a sus trabajadores, un trabajador que pierde el control frente una discusión, definitivamente son debilidades u oportunidades de mejora, que pueden impactar en el desempeño individual y de la empresa.  De lo anterior concluimos que hay debilidades que pueden ser nocivas. En el caso de un jefe que no escucha a sus trabajadores debido a que se encuentra más orientado al cumplimiento de metas, para mejorar este aspecto, se le puede instruir con herramientas para potenciar su escucha activa. Probablemente este jefe no será el confidente de sus empleados, no obstante, tendrá la disposición de escucharlos para alcanzar los objetivos de su área.

Belbin (2014), menciona que existen debilidades que pueden ser permitidas, estas son el costo que debemos pagar por nuestras fortalezas dentro de un equipo de trabajo. Por ejemplo, si una persona dentro de un rol de equipo (tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con otros de una forma particular) es sumamente estructurada, sistemática, pegada a la regla y al detalle, va a tener como posible debilidad permitida, el ser poco creativa, poco espontanea, o tener mucha dificultad de salirse de lo establecido.  Si queremos que esta persona se vuelva espontánea, no estructurada o más flexible, le estamos quitando una de sus principales fortalezas, que es lo que precisamente la convierte en una persona confiable y eficiente, aspectos que seguramente son de los principales motivos por los que permanece en la empresa. Lo más adecuado es brindar esas funciones relacionadas a la solución de problemas fuera lo parametrado a otro miembro del equipo que cuente con dichas habilidades, o incorporar a una persona con ese perfil a nuestro equipo de trabajo, para que sea más efectivo. Las debilidades se convierten en “no permitidas” si se llevan al extremo o si no se desempeñan las fortalezas asociadas a ese Rol de Equipo.

Un aspecto que sería válidamente cuestionable es: ¿Con entrenamiento puedo desarrollar competencias con éxito? Debido a la plasticidad del cerebro, podemos desarrollar habilidades para las que naturalmente no somos buenos, muchas veces somos buenos o muy buenos desarrollando actividades que inclusive no nos gustan. Frente a esto Haier (1987), sugiere que la proporción de energía consumida por nuestro cerebro puede ser de 1 a 100. Es decir, si trabajamos utilizando nuestras fortalezas naturales nuestro cerebro es 100 veces más eficiente o eficaz. Cuando realizamos una actividad que no nos gusta, no obstante, a que hemos aprendido a desarrollarla con éxito, gastamos 100 veces más energía que trabajando con nuestras fortalezas o dominios naturales.

Como parte de nuestro crecimiento y desarrollo personal es necesario reconocer que nuestras fortalezas y debilidades nos hacen quien somos, si soy sumamente creativo es probable que tenga problemas, en trabajar en un puesto sumamente estructurado, o si dentro de mis principales cualidades es buscar generar buenas relaciones interpersonales entre mis compañeros, probablemente sea sumamente difícil presionarlos a cumplir con un objetivo, tomando en cuenta que puedo herir susceptibilidades de otros.  Es de gran importancia reconocer que no podemos ser excepcionales en todos los aspectos. Belbin refiere que cuando aparecen nuestras debilidades entran en acción las fortalezas de los demás, generando complementariedad en los equipos de trabajo, equipos de alto desempeño.

Muchas veces buscamos trabajar o relacionarnos con personas similares a nosotros, pudiendo haber generado buenos resultados. No obstante, sin lugar a duda los mejores desempeños los tenemos cuando trabajamos con personas que son diferentes a nosotros, al tener diferentes puntos de vista. Cuando una persona rompe con los esquemas, otra aterriza las ideas, y otra diferente las explica con tal claridad que involucra a los demás para que el proyecto se concrete, obtenemos no solo los resultados esperados, sino resultados excepcionales. En relación a los equipos de alto desempeño, Belbin menciona que hay reconocer y obtener el mayor rendimiento posible de las diferencias individuales. El éxito de un equipo depende de su composición equilibrada.

A modo de conclusión es importante identificar nuestras fortalezas, desarrollar su potencial; reconocer nuestras debilidades y apoyarnos en los miembros de nuestro equipo para obtener mejores resultados. Recuerda: El trabajo en equipo divide el trabajo y multiplica resultados (Anónimo).

Autor: Pamela Franco

Más información:

Molina (2016) Conoce tus fortalezas y debilidades

https://psicocarolinamolina.com/2016/02/03/conoce-tus-fortalezas-y-debilidades/

Belbin (2005) Roles De Equipo en el Trabajo

http://www.belbin.es

Benziger (2010) Maximizando: el potencial de sus talentos

http://www.benziger.org/espanol-the-btsa-dominance.html

¿Podemos hacer varias actividades a la vez? ¿Realmente existe el multitasking?

Muchas veces, debido al gran número de tareas que tenemos que desarrollar en corto tiempo, buscamos realizar dos o más actividades a la vez, pensando así, que podemos hacerlo más rápido. Si hablamos de género, desde siempre, se ha considerado que las mujeres poseen mayor habilidad, para realizar más actividades a la vez. ¿Es realmente esto posible? ¿Nuestro cerebro puede realizar varias cosas a la vez? ¿Las mujeres tenemos mayor ventaja?

En capacitaciones o reuniones importantes, siempre nos indican que no se puede estar atento y responder el celular, o escuchar música y leer, conversar cara a cara con alguien y la vez por whatsapp con otras personas. Muchas de las actividades descritas han sido realizadas por muchos de nosotros, hasta podríamos decir con éxito relativo. Estas actividades cotidianas, nos indican ¿realmente somos buenos en el multitasking?

Empecemos definiendo Multitarea o Multitasking, como la acción de realizar las tareas en simultáneo, es decir hacer varias cosas al mismo tiempo. Entonces ¿Podemos hacer varias cosas a la vez con eficacia? La respuesta es NO.  En realidad a lo que llamamos multitarea es realmente un cambio de tarea, como explica Eyal Ophir, neurocientífico de la Universidad de Stanford: “En realidad, los humanos no podemos hacer varias cosas a la vez, lo que hacemos es cambiar de tarea… cambiar rápidamente de una tarea a otra”.

Paul Atchley (2010), manifiesta que: “Tenemos un cerebro con miles de millones de neuronas y muchos billones de conexiones, sin embargo, parecemos incapaces de hacer múltiples cosas al mismo tiempo. Nuestro cerebro elige qué información procesar. Por ejemplo, si escucha el habla, su corteza visual se vuelve menos activa, así que cuando usted habla por teléfono con un cliente y trabaja en su computadora al mismo tiempo, literalmente oye menos de lo que el cliente está diciendo”.

Devora Zack, en 2016, menciona: El intento de hacer varias cosas a la vez exige que el cerebro cambie la atención con suma rapidez, en menos de una décima de segundo. La multitarea bloquea la entrada de información a la memoria a corto plazo, los datos que no consiguen acceder de la memoria a corto plazo, no se pueden transferir para que la memoria a largo plazo los recupere. Donde reduce nuestra capacidad para concluir lo que venimos realizando.

Atchley manifiesta, que en más de medio siglo de ciencia cognitiva y en estudios más recientes sobre la multitarea, revela que  los que realizan tareas múltiples, hacen menos y pierden información. Lleva un promedio de 15 minutos, reorientar a una tarea primaria después de una distracción, como un correo electrónico. La eficiencia puede disminuir hasta un 40%.

Sin embargo, Zack (2016) , hace una diferenciación a ser resaltada. Hay casos en que dedicarse a dos actividades que no compiten puede ser beneficioso, hay que escoger con cuidado. Dedicarse a dos actividades que no entran en conflicto, cuando al menos una es automática, es algo generalmente no perjudicial; entregarse a dos tareas que rivalizan puede cobrarse un precio muy alto. Apretar una pelota antiestrés mientras se asiste a una teleconferencia puede ser una liberación positiva. En cambio, consultar el correo electrónico es una distracción. Hacer estiramientos mientras se ve un concurso de televisión es bastante más beneficioso que acomodarse, sin más en el sofá, utilizar el teléfono mientras se conduce cuadruplica el riesgo de sufrir un accidente.

Con todo lo mencionado anteriormente, salvo las excepciones donde las tareas no compiten, tenemos varias razones para evitar ser mutitarea a nivel personal. No obstante el multitasking afecta también el desempeño de las organizaciones. Ron Ashkenas (2009), menciona que  en las organizaciones, la implicación es mucho más perjudicial, ya que  el rendimiento individual para bien o para mal, se multiplica y amplifica muchas veces. Si docenas de personas reducen su eficacia mediante la multitarea, entonces la organización corre riesgos. Si es difícil para una persona concentrarse en una reunión mientras responde a los mensajes de su Smartphone, mientras almuerza, imagínese lo que sucede cuando multiplica las distracciones por miles.

A pesar de saber que hacer muchas cosas a la vez puede ser una desventaja, ¿Por qué lo hacemos?

Zack ,  explica que un factor  a considerar, son la gran multitud de distracciones que nos persiguen a todas horas. Atchley,  así mismo menciona, que las distracciones remotas, a las que la tecnología ayuda, a menudo no son conscientes de las demandas actuales en nosotros. Las personas que te llaman en el trabajo, te envían correos electrónicos o te envían mensajes de texto,no pueden ver lo ocupado que estás con tu tarea actual. Tampoco pueden los chats o las alertas por correo electrónico. Como resultado, cada comunicación es importante y  interrumpe.

Otro atractivo, es el ansia de novedades. Cuando los estímulos indican un cambio de actividad, la dopamina se libera y la adrenalina recorre el torrente sanguíneo. Este caudal de neurotransmisores contribuye a la atracción por las nuevas tareas en desventaja de lo que estemos haciendo en ese momento.

Si hablamos de género. ¿Las mujeres somos más eficientes? Gijsbert Stoet (2013), psicólogo de la Universidad de Glasgow, ha llevado a cabo un estudio, para la revista BMC Psychology, para determinar quiénes son mejores a la hora de hacer varias tareas a la vez, los hombres o las mujeres, y la conclusión fue: las mujeres.  Sin embargo antes de crear controversia, Stoet define multitarea como: cambiar rápidamente de una cosa a otra. Así que a pesar del género y de la creencia popular, las mujeres no pueden hacer dos cosas a la vez, mejor que los hombres. En lo que si muestran mayor habilidad es en la rapidez de cambiar de tarea. Esto dada a la edad de piedra, donde nos adaptamos para sobrevivir ante el peligro, aquí las mujeres hacían más que cuidar de los niños. No podían centrarse únicamente en encontrar alimento o hacer ropa, tenían que vigilar a sus hijos a la vez para que no fueran devorados por criaturas salvajes.

¿Y qué hacemos, para cambiar?

Antes de entregar su celular y rechazar el próximo proyecto, con muchas demandas, Ashkenas (2009), sugiere,  que la alternativa a la multitarea no es hacer una sola tarea. En esta época, eso sería demasiado lento. La respuesta es más bien cambiar nuestra mentalidad de un enfoque en el volumen a un enfoque en el valor. En lugar de tratar de hacer todo lo que se necesita, identifiquemos aquellas actividades e iniciativas que realmente agregarán valor. Está bien no hacer ciertas cosas, o hacerlas después.

Atchley, sugiere: Primero, haga un esfuerzo para hacer las tareas una a la vez. Quédese con una actividad hasta completarla, si puede. Si la atención comienza a decaer, (típicamente después de 18 minutos), puede cambiar a una nueva tarea,  tóme un momento para dejar una nota sobre dónde estaba con la primera. A continuación, vuelva a prestar toda su atención a la nueva tarea, durante el mayor tiempo posible.

Segundo, sepa cuándo cerrar la puerta. Hacer lo mismo con el equivalente electrónico es tal vez aún más importante, si quieres ser productivo y creativo. Dedique tiempo cuando la gente sepa que usted va a concentrarse.

En tercer lugar, admita que no toda la información es útil. Analice que es digno de interrumpirle, y qué nuevos datos debes buscar.

De todo lo anterior, puedo concluir, el primer paso para el cambio es admitir que tenemos oportunidades de mejora; así mismo traigo a la reflexión el refrán: El que mucho abarca, poco aprieta. Así que, es mejor hacer una cosa bien, que tres mal. Enfoquemos en los que estamos haciendo,  a manera de mejorar nuestro desempeño en el trabajo, y la calidad de nuestras relaciones con las demás.

Autor:  Pamela Franco

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Más Información:

D. Zack (2016). Una cosa a la vez (monotarea vs. multitarea).  https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/una-cosa-a-la-vez-monotarea-vs-multitarea

P. Atchley (2010).You Can’t Multitask, So Stop Trying /you-cant-multi-task-so-stop-try in

R.Ashkenas (2009). To Multitask Effectively, Focus on Value, Not Volume  https://hbr.org/2009/09/to-multitask-effectively-focus

G. Stoet (2013).Las mujeres son mejores haciendo varias cosas a la vez  http://www.nationalgeographic.es/ciencia/las-mujeres-son-mejores-haciendo-varias-cosas-la-vez

Feedback o Feedforward, ¿Cuál es la mejor herramienta para comunicar el desempeño de un trabajador?

Durante los últimos años, se ha dado gran importancia a  que los trabajadores conozcan su desempeño, para que puedan trabajar en sus fortalezas y oportunidades de mejora, y conocer cuáles son las expectativas que se tiene de ellos en el trabajo.

Una de las herramientas con mayor demanda y efectividad es la retroalimentación.       ¿ La Retroalimentación o Feedback, es un proceso para compartir comentarios, preocupaciones y sugerencias, con otro trabajador con la intención de mejorar su desempeño. Es un proceso que permite entregar y recibir información (de ida y de vuelta).

En el día a día se observa que cuando un trabajador comete una falta, o no consigue los resultados esperados, se llama retroalimentación, a que su superior mencione que  hizo mal, para que no se repita y no se solicita o escucha los comentarios de él, o los involucrados.

Sloan en 2010, propone una técnica para brindar Feedback llamada S-B-I, siglas que corresponden a Situation-Behavior-Impact (Situación-Comportamiento-Impacto: SCI).

  1. Situación: El primer paso es centrar y aclarar la situación específica en la que ha ocurrido el comportamiento. Ejemplo: “El martes, en la sala de descanso con Carol y Fred”, en lugar de “Hace un par de días en la oficina con unas personas”.
  2. Describir el comportamiento: Es el paso más importante y el más frecuentemente omitido. Describe el comportamiento que ha observado, no emitas juicios personales, describa específicamente el comportamiento.                                   Ejemplo: Evite “Fue grosero durante la reunión. Esta frase describe la impresión o interpretación del observador de un comportamiento.Es más preciso: Durante la reunión, habló al mismo tiempo que estaba hablando otra persona. (Grosero).
  3. Transferencia del impacto: Explica el impacto que el comportamiento ha tenido sobre usted. Es su reacción a un comportamiento. Puede tomar dos direcciones a la hora de compartir el impacto del comportamiento de una persona.
  • Evaluar o hacer un juicio del comportamiento de la persona: “Pensé que mostrabas interés, cuando preguntaste por las opiniones del grupo”. Es la táctica más común, sin embargo, también la menos eficaz de las dos, ya que la persona que obtiene el feedback puede discrepar con su interpretación del comportamiento.
  • Reconocer el efecto emocional que el comportamiento de la persona ha tenido en usted. “Cuando me dijiste en la reunión, que mis inquietudes acerca de los plazos del producto eran “pretenciosos”, me sentí menospreciado”.

Al ofrecer Feedback mediante S-C-I, no sólo es importante señalar lo que se dice o hace, sino cómo se dice y hace. Puede señalar el cómo, prestando atención a tres factores: el lenguaje corporal; el tono de voz y la manera de hablar; y la elección de las palabras.

Villa, N. (2016), también propone 3 pasos, para brindar Feedback, incluyendo en el tercer paso un llamado a la acción, con el trabajador que recibe el Feedback. En mi opinión, el tercer paso, es de gran importancia y da un paso más allá, generando un compromiso y cambio en el comportamiento a retroalimentar.

Estos tres pasos, son llamados con el acrónimo EEC:

  1. Ejemplo: Brinda un ejemplo específico del comportamiento. No brinde generalidades que no aportan información y tienen poco efecto sobre el comportamiento que queremos variar o mantener. Si decimos “eres un desastre” la persona que reciba el mensaje no dispondrá de información para dejar de serlo, además es muy posible que ese comentario le haga sentir mal.                             Demos un ejemplo específico: “Has llegado tarde por tercera vez esta semana”.
  2. Efecto: Explicamos los efectos que produce su comportamiento en nosotros o en la organización. “Has llegado tarde por tercera vez esta semana. Esto ha hecho que tu servicio haya quedado desatendido en horario de atención al cliente y es posible que se haya perdido alguna llamada.”
  3.  Cambiar o continuar: En el último paso discutimos cómo mantener o cambiar el comportamiento. “Has llegado tarde por tercera vez esta semana. Esto ha hecho que tu servicio haya quedado desatendido en horario de atención al cliente y es posible que se haya perdido alguna llamada. ¿Cómo podemos evitar que esto ocurra de nuevo? Ya que no se puede repetir, ¿qué propones que hagamos?”.

En resumen, al brindar feedback, tome en cuenta lo siguiente:

  1. Ser específico al recordar la situación.Ser específico al describir el comportamiento.
  2. Reconocer el impacto del comportamiento en usted.
  3. Juzgar el comportamiento (no a la persona).
  4. Prestar atención al lenguaje corporal.
  5. Ofrecer el feedback a su debido tiempo (inmediato).
  6. Ofrecer el feedback y, a continuación, dejar de hablar.

¿Y qué es el Feedforward? Goldsmith, menciona  que Feedforward o “alimentar hacia adelante”, tiene el objetivo de proveer a los individuos, equipos y organización de sugerencias que les ayuden, en el futuro, a realizar un cambio positivo en sus comportamientos.

Goldsmith, manifiesta que el  feedback: se enfoca en el pasado, en lo que ya ocurrió y no en la infinita variedad de oportunidades que pueden ocurrir en el futuro.

Tomando él cuenta el modelo de Seumenicht, proponemos los siguientes pasos, para brindar Feedforward

  1. Identifica una oportunidad de mejora: (conducta a cambiar o potenciar), Por ejemplo: un trabajador, quiere ser mejor vendedor, pedirás entonces a tus compañeros de trabajo que te den individualmente de 2 a 4 ideas para ser un buen vendedor, no pueden hacer ninguna referencia a sucesos pasados, tampoco pueden juzgarte, solo pueden dar ideas.
  2. Escucha activa: Por tu parte deberás escuchar activamente y reflexionar sobre el diálogo que tienes con cada una de las personas (no puedes dar opiniones sobre las ideas, solo escuchar.

Este proceso de aprendizaje a través de la reflexión, permite al colaborador sentir mucha más motivación para el cambio y por ende sentirse más comprometido y satisfecho con su trabajo futuro.

Goldsmith, menciona que el Feedforward, ayuda a la gente a focalizar un futuro positivo, no un pasado lleno de errores. A los corredores de autos se les enseña “A mirar el camino, no la pared”. A los jugadores de baloncesto se les enseña a enfocar el balón en la cesta e imaginar un tiro perfecto.

Así mismo indica, que el Feedforward puede venir de cualquiera. No requiere de experiencia personal con la persona. Una de las reacciones positivas más comunes en el ejercicio antes descrito, es que los participantes se asombran, de cuánto pueden aprender de gente que no conocen. Por ejemplo, si desea ser un mejor oyente, casi cualquier compañero suyo puede darle ideas de cómo mejorar. A diferencia del Feedback requiere conocer a la persona.

Está enfocado a ayudar a ser un “compañero de viaje” y no un “experto”. Como tal, puede ser fácil escuchar a una persona que no tiene una posición de poder o autoridad. Un excelente juego para equipos, es que cada miembro del equipo pregunte, “¿Cuál es la mejor forma en la que puedo ayudar al equipo en el futuro?” y solicitar el feedforward de los compañeros del equipo (en diálogos uno por uno). La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward que el feedback.

Goldsmith, manifiesta que durante un entrenamiento, un participante del ejercicio de feedforward dijo: “Pienso que escucho con más atención durante este ejercicio que lo que lo hago en el trabajo” Cuando le preguntó “¿por qué?”, respondió, “Normalmente, cuando otros hablan, estoy enfocado en la respuesta que voy a dar, y no estoy prestando total atención a lo que la otra persona me está diciendo. Durante el feedforward la única respuesta que se me permite hacer es “gracias”. No tengo que preocuparme de estructurar una respuesta inteligente, y puedo enfocar mi energía en escuchar a la otra persona”.

Seumenicht (2015), menciona 5 razones positivas para emplear Feedforward:

  1. Enfoque en un futuro positivo: El pasado no lo podemos cambiar, pero si podemos cambiar el enfoque que le damos al futuro que queremos. Y podemos generar ideas en conjunto, para que los resultados sean alcanzados y superados. El Feedforward nos permitirá trabajar en la construcción de un futuro prometedor.
  2. Anticipar vs. reaccionar: Mientras que el Feedback se fundamenta en reaccionar y corregir lo que se hizo mal, el Feedforward se centra primordialmente en la anticipación de sucesos, comportamientos, etc. (incluso en ocasiones provenientes de aprendizajes pasados) que permiten establecer al líder y al colaborador un plan de acción futuro, la clave es la planeación de acciones.
  3. Comunicación asertiva y positiva: Aun cuando el Feedback es una buena herramienta, no todas las personas están preparadas y abiertas para recibir retroalimentación basada en errores. Suele suceder que el Feedback se convierte en una comunicación basada en: “mostrarle al otro que está equivocado”, generando tensión para ambas partes. El Feedforward se basa en una comunicación asertiva y positiva que ayuda a los colaboradores a hacer lo correcto sin necesidad de defenderse o emitir juicios.
  4. Baja autoestima vs. felicidad y motivación:¿Cuántas veces has salido de una evaluación donde se te dio Feedback triste, desmotivado. El Feedforward no pretende emitir juicios o críticas sobre la persona, sino buscar su desarrollo a través del aprendizaje y la reflexión.
  5. No te lo tomes personal: Aunque en teoría el Feedback debe estar basado en el rendimiento, los objetivos, resultados y no directamente en el estilo de cada persona, la realidad es que siempre estarán involucradas las emociones y será difícil no tomar la retroalimentación de forma profunda y personal. El Feedforward no involucra críticas ni juicios personales, porque está basado en el futuro, en algo que no ha sucedido.

Después de analizar las fortalezas de ambas técnicas, y comprender su importancia en el crecimiento personal y profesional de los colaboradores. En mi opinión el Feedback, si es brindado de manera efectiva, específica y objetiva, da a conocer a los trabajadores como vienen realizando su trabajo y que se espera de ellos,  permite obtener un aprendizaje de experiencias pasadas, que permitan tener un mejor desempeño en el futuro.

Por otro lado el Feedforward, es una técnica que nos permite, a partir de diferentes puntos de vista y experiencia de otros, como podemos realizar mejor, nuestro trabajo en el futuro. Propongo, el uso de ambas de acuerdo a la necesidad de cada trabajador, en incluso al brindar feedback, podemos incorporar en el tercer paso, donde se propone que hacer para cambiar o mantener un comportamiento,  incluir el feedforward, emitido por otros trabajadores, que nos permitan tener una  perspectiva más amplia de como realizar un mejor trabajo en el futuro.

Más Información:

Autor: Pamela Franco

Quieres ser más creativo, optimizar tu resolución de problemas, y las relaciones con tu equipo de trabajo: Juega en Serio

Actualmente, durante la jornada laboral, las frases más comunes en muchos colaboradores son: Estoy estresado; Tengo demasiado trabajo; Estoy contando los días u horas para que llegue el fin de semana. Este hecho,  sucede día a día y lo consideramos como el precio que debemos pagar por crecer profesionalmente.

Hay muchos factores que influencian a que esto suceda,  como la carga laboral, no desarrollar nuestros talentos naturales, mala planificación, falta de motivación, no realizar actividades que nos generen felicidad, como las actividades recreativas, hobbies, deportes, etc.

Hoy profundizaré en una de esas causas, el no realizar actividades recreativas. Diversas organizaciones, generalmente recurren a dos herramientas en pro de mejorar el clima laboral, competencias deportivas y los conocidos team building, que generalmente se realizan una vez al año, donde a pesar de su poca frecuencia, observamos a los colaboradores en roles diferentes, descubriendo habilidades que no conocíamos, generando lazos de colaboración y unidad entre compañeros, produciendo generalmente satisfacción en los participantes, solo que debido a su poca frecuencia, los resultados tienen corta duración.

Durante la infancia, el juego es una actividad fundamental parinfancy-1435125-1279x831a el desarrollo del niño. Sin embargo, pese a sus beneficios, a medida que crecemos, debido a las múltiples actividades que realizamos, dejamos de jugar. Dejando de lado esta actividad de gran aprendizaje. También existen factores personales como el miedo al ridículo y el bloqueo de nuestras emociones, que evitan que juguemos.

Eva Rodríguez en 2014, menciona que el juego, es una fuente de relajación y estimulación, tanto para el cerebro como para el cuerpo,  en niños y adultos.  Es una forma segura y divertida, que permite desarrollar la imaginación, la creatividad, la capacidad para resolver problemas, gestionar y transformar nuestras emociones y experiencias negativas, potenciar el aprendizaje, ayudar a aliviar el estrés y nos conecta con el mundo que nos rodea. En el juego están implicados varios elementos, como la curiosidad, el descubrimiento, la novedad, la asunción de riesgos, el ensayo – error, la simulación. Siendo los mismos componentes, que están implicados en el aprendizaje. Incluso a nivel laboral, hace que la jornada laboral sea más productiva y placentera. Cuando se juega con regularidad, también se desarrolla empatía, perseverancia, compasión, confianza y la capacidad de confraternizar. En términos generales, el juego es una manera de cuidar la salud mental.

Después de mencionar los numerosos beneficios del juego, cabe preguntar ¿Cómo aplicamos el juego en las organizaciones, para que los colaboradores sean más productivos y felices? Existen numerosas estrategias, en este artículo, describiré una metodología que está tomando gran importancia durante los últimos años, empleada por diversas empresas como Google, Nasa, Coca-Cola, Microsoft, Procter & Gamble, etc.; esta es la Metodología Lego Serious Play.

En mi experiencia puedo afirmar, que al tener los bloques de lego delante de nosotros, es imposible no jugar, no intentar construir o intentar ensamblar los bloques, muy a pesar de la destreza que podamos tener con lego, todos podemos construir y transformar.

Lego Serious Play, es una metodología de reflexión, comunicación, trabajo en equipo y resolución de problemas, en tiempo real. Donde los participantes usan ladrillos de Lego, para construir elementos,  que representan metafóricamente (forma lingüística de expresar de manera simple, situaciones complejas) sus retos personales, de equipo y organizacionales, a través de preguntas.

Se basa en que todos tienen algo único y valioso para contribuir en el debate, análisis o en la toma de decisiones sobre un tema o problema.

Cuando la acción y el pensamiento se fusionan en actividades y objetivos pensados a largo plazo, el aprendizaje es mucho más significativo y las experiencias más memorables. Estar en contacto con las emociones es fundamental. LEGO, nos permite trabajar con los dos hemisferios cerebrales, integrando lo emocional con lo racional. Las manos guían nuestra mente, mientras construimos. Debido a que, cuentan con un gran número de conexiones neuronales (70-80%).

¿Cuál es la aplicación de la metodología?

  1. Desarrollo personal en tiempo real: Orientado al autoconocimiento y el de sus compañeros en el trabajo.
  2. Desarrollo en tiempo real para equipos: Para el desarrollo del potencial del equipo.
  3. Desarrollo en tiempo real para empresas: Para el desarrollo de estrategias continuas en un entorno cambiante.

Más allá de su transparencia, tamaños, colores, y metodología para resolver problemas, una  ventaja de emplear Lego, es que también es  divertido. Cuando representamos problemas del mundo real con elementos de nuestra niñez, donde cada desafío debe ser abordado de manera lúdica; somos más creativos e innovamos. Y debido a que las construcciones con   Lego, por su propia naturaleza, pueden ser reconstruidas, trasformadas, complementadas con las construcciones de otros, nos permite obtener nuevas visiones de nosotros mismo y de los demás. Atrévete a innovar, y a reconectarte con el juego.

Autor: Pamela Franco

Información de Referencia:

https://lamenteesmaravillosa.com/jugar-no-es-solo-cosa-ninos/

https://www.linkedin.com/pulse/qu%C3%A9-es-y-para-sirve-la-metodolog%C3%ADa-lego-serious-play-lsp-alcelay?trk=prof-post

http://www.pacoprieto.com/metodologia-lego-serious-play.html

http://seriousplaypro.com/what-is-lego-serious-play/

http://www.rasmussenconsulting.dk/lego-serious-play/

https://www.linkedin.com/pulse/que-es-lego-serious-play-gustavo-veliz

http://www.nordkom.es/

DELEGACIÓN INVERSA ¿QUIÉN CARGA CON EL MONO?

Empecemos definiendo ¿Qué es delegar? Musso (2005), indica que  delegar es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico, que se desempeña en un campo más limitado.

Delegar, es una función que en la mayoría de veces, realizan las jefaturas, gerencias, en realidad cualquier persona que tenga personal a cargo, e incluso cuando se realizan trabajos grupales; delimitando funciones,  permitiendo que las organizaciones funcionen armónica y eficientemente.

Muchas veces, el delegar, provoca en nosotros ansiedad, preocupación y  sentimientos de deficiencia (la sensación de que se nos está quitando algo), pensando que nadie puede hacer las cosas tan bien como nosotros, buscamos encontrar el mínimo error, para asumir nuevamente la responsabilidad; sintiéndonos así indispensables. Asumiendo nuestras responsabilidades y las de otros, ocasionando la delegación inversa.

¿Qué es la delegación inversa? Empieza cuando el jefe además de delegar poco, comienza a ocuparse de las tareas o las decisiones, que corresponden a sus colaboradores (Negrón, 2007). ¿Cuáles son las consecuencias? En definitiva la relación entre jefe y su equipo de trabajo se verá afectada, existiendo dificultades en la toma de decisiones, retrasos, falta de involucramiento y de autonomía.  Así mismo, al tener las responsabilidades de su trabajo y la de sus colaboradores, el jefe lleva una mayor carga física y mental a cuestas.

Oncken y Wass (1974), en el artículo  ¿Quién tiene el mono? describen esta situación  a través  de los siguientes ejemplos: Imaginemos que el gerente  está caminando en el pasillo, cuando nota que uno de sus subalternos, viene a su encuentro.  Cuando los dos se encuentran, el subalterno saluda al gerente con: “Buenos días, por cierto, “tenemos un problema”,  Ud. verá…  mientras, continua, el gerente reconoce que este problema, tiene dos características en común, con todos los problemas que sus subalternos traen gratuitamente hacia él. Es  decir, el gerente sabe lo suficiente para involucrarse, sin embargo, no lo suficiente para tomar la decisión inmediata esperada. Finalmente el gerente indica: “Que bueno, que lo mencionas, estoy apurado ahora. Mientras tanto déjame pensarlo y te lo hago sabe, mi decisión”.

Inicialmente en la conversación, ¿En qué espalda estaba el mono? en la del subalterno. Después de la conversión ¿en qué espalda estaba? en la del gerente. La delegación inversa comienza, cuando el mono salta de la espalda del subalterno a la del gerente, y no termina hasta que el mono es devuelto a la espalda del dueño apropiado. Al aceptar el mono, el gerente voluntariamente asumió la posición de subalterno de su subalterno, haciendo dos cosas que el subalterno espera, que el gerente acepte la responsabilidad de la tarea y que el gerente se comprometa a informar del progreso.  El subalterno, para asegurarse que el gerente, no se olvide del problema, más tarde pasará por su oficina a preguntar el avance (Supervisándolo).

O imaginemos, por ejemplo, que al finalizar una reunión de trabajo con otro subalterno, el gerente se despide con la siguiente frase: “Bien, envíeme un correo al respecto”. Ahora el mono está en la espalda del subalterno, porque es él quien debe actuar, sin embargo, está listo para saltar. Hay que tener cuidado con ese mono. El Subalterno  escribe obedientemente el correo solicitado y lo envía. Poco después el gerente lo recibe y lo lee. ¿A quién le corresponde actuar ahora? Al gerente. Si no lo hace rápidamente, recibirá un recordatorio del subalterno. Cuanto más demore el gerente, más se frustrará el subalterno (estará sin saber qué hacer) y más culpable se sentirá el gerente (irá aumentando el tiempo, que deberá dedicar a actividades impuestas por sus subalternos).

Y así sus otros subalternos, siguen acudiendo a él para pedirle que los ayude, dejándole un mono cada uno. En los ejemplos anteriores vemos representadas, nuestras responsabilidades, problemas o toma de decisiones, en un mono, que fácilmente puede pasar de una espalda a otra, causando alivio y pesar indistintamente.

¿Cómo me deshago del mono?

Covey (1999), menciona: Delegar efectivamente depende de la relación de confianza entre el gerente y su subalterno. Para delegar efectivamente, los gerentes necesitan mantener un diálogo continuo con sus subalternos, un sistema de reporte y establecer una sociedad. Si los subalternos, tienen miedo de fracasar frente a sus jefes, se mantendrán buscando ayuda, en lugar de tomar la iniciativa. La gente prioriza sus actividades basándose en su urgencia e importancia. Muchos ejecutivos comentan que la mitad de su tiempo, se va en cosas que son URGENTES pero NO IMPORTANTES, están atrapados en un ciclo interminable de tratar con los monos de otras personas, pero son reacios a ayudar a esas personas a tomar su propia iniciativa. COMO RESULTADO, ESTARÁN DEMASIADO OCUPADOS PARA OCUPARSE DE LOS VERDADEROS GORILAS EN SU ORGANIZACIÓN.

La última frase de Covey es relevante, las personas de la alta dirección y/o jefaturas, cuentan con responsabilidades, las cuales si no son culminadas en el plazo establecido, pueden producir penalidades o pérdidas a las organizaciones. Es por ello,  la importancia, de los equipos multidisciplinarios de soporte. Un jefe que reta a sus colaboradores, los impulsa a desarrollar su potencial, y que a futuro, puedan resolver exitosamente situaciones similares.

Por ello, trabajemos a través del Empowerment,  que es el proceso, por el cual se les brinda autonomía a los empleados, basado en compartir con ellos información relevante, y brindarles el control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. Alles (2007).

Alisa Miniotaite (2016), menciona que a través de preguntas poderosas, podemos delegar eficazmente, sin cargar el mono.  Cuando un colaborador indica a su jefe/ gerente, si ¿revisó el correo del cliente?,  el gerente puede responder: No, ¿coméntame de que trata?, ¿qué sugieres?. Frente a esa intervención, ¿en qué espalda está el mono? regresa nuevamente a la del colaborador.

Cuando un colaborador solicita a su jefe/ gerente, que revise un reporte, el gerente puede preguntar: ¿Hay alguna parte (capítulo) que te preocupa? ¿Qué te preocupa? ¿Qué puedes hacer al respecto? ¿Dónde puedes encontrar la información que necesitas? ¿Con quién puedes revisar el estándar?, donde el mono nuevamente se encuentra en la espalda del colaborador.

Otro punto a considerar, es que en algunas organizaciones por aspectos relacionados con presupuestos, se busca recortar gastos. A través del análisis de puesto, se determinan las responsabilidades para cada trabajador. Sin embargo , por la coyuntura, eventualmente, se consignan responsabilidades extra para el puesto de trabajo, con el paso del tiempo, esas responsabilidades, se vuelven permanentes, y continúan añadiéndose nuevas, sobreexigiendo la capacidad del colaborador. Brindando monos ajenos, para un puesto de trabajo.  Al igual, que en los gerentes, esta saturación, repercute negativamente, en la vida y desempeño del trabajador.

En conclusión, es de vital importancia que los jefes, deleguen responsabilidades a sus colaboradores, a través del empowerment, sin abandonarlo. De tal manera, que la carga laboral para ambos, este de acuerdo a las responsabilidades de sus puestos de trabajo, sin cargar monos ajenos.

Más información:

https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey

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Autor: Pamela Franco

Conflictos Laborales: “El Despido Interior”.

 

Muchas veces cuando hablamos de conflictos laborales en las organizaciones, pensamos en  malas relaciones entre compañeros de trabajo, bajas remuneraciones, condiciones del ambiente de trabajo inadecuadas, falta de reconocimiento, personal sobrecalificado, entre otros; sabemos que definitivamente todos estos factores impactan el clima laboral, la productividad de los colaborares y el colaborador en sí.

Enfocándonos en el colaborador, hace unos días en un webbinar, tuve la oportunidad de escuchar por primera vez el término: “El despido interior”, término que deseo profundizar el día de hoy con ustedes, debido a su gran impacto.

En 1974, el psicólogo alemán Herbert Freudenberger, nos habla acerca del Burnout (agotamiento laboral), y se refiere al Despido Interior, para describir el agotamiento emocional, vacío existencial y aislamiento laboral, derivado de la creencia de que el trabajo que uno hace carece de sentido. En 2007, Lotfi El Ghandouri, en su libro: Síndrome del Burnout: Del Despido Interior al Despertar Interior; lo define como: el resultado final de un largo y complejo proceso de vivencias negativas, hasta el punto de que la diferencia entre las expectativas previas y la realidad se hace tan grande, que genera una acumulación de dolor y decepción insoportable, que lleva a la resignación laboral.  El portal OfinayBienestar, indica que este síndrome aparece, cuando la persona se desconecta de la organización, no le interesa más que cumplir con el horario de trabajo, las tareas mínimas, incluso  sin preocupación, ni interés que queden inconclusas al final de la jornada. Quien sufre de esta condición, suele llegar justo en el horario o con tardanzas, y se retira ni bien se cumple la hora. No participa de las actividades extra laborales, ni forma vínculos con sus compañeros en el lugar de trabajo. Para el colaborador, el trabajo es sólo una obligación por cumplir, mientras piensa en las actividades externas de la empresa o en sus propios proyectos.

En otras palabras el despido interior implica que el trabajador se encuentra en “automático”, solo busca cumplir con las obligaciones mínimas, ya “no viste la camiseta” de la organización, no tiene interés en generar buenas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo, y probablemente se encuentra en búsqueda de nuevas oportunidades laborales. En mi opinión, si  en la organización, no se realizan prácticas de reconocimiento del personal,  no se promueven buenas relaciones entre los colaboradores, este síndrome puede ser sumamente contagioso, donde todos los colabores buscan el mínimo esfuerzo, ya que no perciben ninguna diferencia entre esforzarse o no; causando un impacto negativo en el compromiso de los colaboradores, clima laboral y productividad de la organización.

Ghandouri, menciona que el Despido Interior es un proceso de caída en una escalera de nuestras expectativas. El primer escalón es la Entrega, donde el colaborador se siente especial e involucrado, frente a los primeros conflictos, busca solucionarlos con la persona interesada, o simplemente no comunica la información y no manifiesta su malestar, al no resolverse el conflicto pasa al escalón del Compromiso,  donde frente a los conflictos el colaborador se limita a cumplir con lo encomendado, sin arriesgarse, ni buscar nuevas formas. Posteriormente pasa al escalón de La Participación, aquí el colaborador y la organización perciben el cambio en el desempeño, y  no se cumplen las expectativas de ambos. Ante  este punto, redireccionando las estratégicas personales y organizacionales, existe un punto de retorno a un buen desempeño; de no ser así, existen las siguientes posibilidades: la organización nos despide, renunciamos o empezamos a sumergirnos en el despido interno. El siguiente escalón es La Retirada, somos víctimas y culpamos a la organización de nuestra infelicidad. Y finalmente llegamos a La Resignación, en este punto se cree que no hay nada que hacer, somos víctimas de la organización, nuestro jefe, compañeros, de no existir un cambio se produce el Burnout (agotamiento laboral) e incluso, se puede producir depresión en el colaborador.

De lo mencionado anteriormente podemos inferir, que tanto los factores externos (propios de la organización) e internos (propios del trabajador) son los causantes del Despido Interno, es importante añadir, que para evitar el despido interno, también es necesario, que cada uno de nosotros, aprendamos a identificar nuestra Dominancia natural, es decir para que somos buenos de manera natural, actividades que realizamos sin esfuerzo y gastando menos energía de nuestro cerebro, punto del que profundizaré en nuevos artículos.

Conociendo el gran impacto del Despido Interno, debemos trabajar en evitar descender en la escalera de Ghandouri, debemos trabajar en los conflictos desde el primer momento en que se presentan, a través de las instancias adecuadas, es relevante que los colaboradores se sientan escuchados y que se tome el interés en su bienestar. No caer en la victimización (evadiendo responsabilidades), finalmente el colaborador es un  gestor de su felicidad y desarrollo en el trabajo. Como jefes y organización, generar un clima de confianza, promoviendo la comunicación asertiva entre los colabores. Finalmente las organizaciones son los lugares donde pasamos la mayor parte de nuestro tiempo, y nuestras vivencias negativas dentro de ella, van a tener un impacto en el colaborador a nivel personal, familiar y social; en la organización el impacto negativo, genera  el no cumplir con lo objetivos, baja productividad y pérdidas económicas.

Más información:

Síndrome del Burnout: Del Despido Interior al Despertar Interior

El síndrome del despido interior

cv1  Autor: Pamela Franco